非常時期，企業公益活動的價值裂變和效益倍增
面對愈發活躍的企業公益援助，企業怎樣的公益活動對被捐贈地區對象更為有益？企業公益活動將如何影響經濟利益的發展？企業短期的公益活動如何帶動長遠的戰略發展？
很多做公益事業的企業又上了新聞聯播，得到了國家級的點贊。有的企業發揮了自己全球的資源能力，進行全球的采購和研發；有的企業發揮了自己IT行業的能力，提供電腦和通訊支持；有的企業發揮了互聯網能力，提供了網絡上的大數據和會議視頻；有的提供了牛奶食品和生活保障。
為什么這些企業能得到更多的關注？是因為這些企業不僅僅做了公益事業，更主要的是體現了企業自身的社會責任、品牌主張、文化理念、專業能力、智造水平、產品價值。
公益活動和善意施舍是有區別的，公益活動不僅僅是企業的愛心捐獻，不僅僅提供資金和物資，更要結合自己的企業能力和社會責任，讓受益者真正在你的專業能力和企業文化的核心價值中效益倍增。
在“宅生活”的非常時期，形成了“宅經濟”的現象。在公益捐助的活動過程中，受益者不僅僅需要物資和金錢，還有知識、技術、娛樂、信息、人文、心理、安全、安慰、鼓勵、社交、陪伴、交友等。
第一、一個核心：即聚焦服務對象的消費需求。
為誰做公益活動？這是企業首先要明確的問題，并且圍繞著公益對象展開一系列的公益活動。分析公益對象的需求、企業自身的能力、公益活動的方式、效益倍增的原則、價值裂變的模式等。在利益相關和能力價值輸出的同時，實現價值最大化，滿足公益對象的潛在需求。對于醫藥企業而言，服務患者？醫生？護士？醫藥商業？零售藥店？專家團隊？都需要有個明確的定位。否則公益活動就變成了物資贊助，不能體現自己企業的專業能力和長遠的發展理念。
第二，雙輪驅動：即核心產品和專業能力。
在做公益活動的過程中，要圍繞著服務對象的需求，提供自己的核心產品和專業能力。服務對象需要的產品很多，但我們不僅僅是產品的供應商，還是在公益活動中打造自己企業核心產品和專業能力。企業平臺提供的除了具體產品，還圍繞著我們的專業能力，提供更多的無形服務。對于醫藥企業而言，除了藥品以外，還有學術能力、研發能力、臨床知識、用藥指導、專家團隊、產品普及、患者教育、營銷From EMKT.com.cn終端動銷等。企業的理念和價值，這都需要在系統、戰略和模式的基礎之上，圍繞著兩大要素進行雙輪驅動。
第三，三效統一：即社會效益、經濟效益、品牌效應。
沒有社會效益的公益活動做不大；沒有經濟效益的公益活動做不長；沒有品牌效應的公益活動做不廣。所以說不能持續使企業增長經濟效益的公益活動，是簡單的慈善。不能夠持續增長、不能體現自己企業品牌效應，就沒有延伸價值。公益活動不是一次贊助，本身就是企業經營管理模式，在經濟活動中有更多的倍增效益。如果醫藥企業在公益活動中提供的是蔬菜，就沒有發揮制藥企業的品牌效應；如果在線學習平臺提供的是一些健康藥品，就不能夠發揮自己平臺企業的專業價值。所以說三者做到統一并且能夠協調，就會讓一個簡單的公益活動，變成社會有消費需求，企業有發展效益，品牌有價值主張。這樣一個公益活動就體現了企業的發展戰略模式。
第四，四維協同：企業供應商、渠道經銷商、終端銷售商、消費對象。
企業的公益活動不是一個企業自發的孤立行為，要在鏈接和生態的模式前提下，把所有的合作伙伴，共同可以形成合力并且能夠放大有效資源，整合成一個團隊和一個整體，在共同一個理念的前提下，自發的形成利益和能力互補的經濟共同體。醫藥企業不是自己在做公益活動，而是經銷商能夠將產品最快的送達到醫療機構，終端藥店能夠堅守產品品質的選擇和銷售模式的更新迭代，而消費對象也能夠把產品的有效性和藥品的使用效果及時反饋到企業和傳播到更多的消費群體。利益各方分工不同，但共同目的相同，就是在一個公益理念的前提下，形成共同的多方受益的分享模式。
第五，五位一體：即企業戰略、營銷模式、產品結構、核心價值、市場需求。
公益活動是有頂層設計的整體具體行動，是一個企業所有資源調動和匹配能力的集中體現。企業的戰略發展本身就是通過具體的行動表現出來的，企業的營銷模式更不是孤立的產品買賣關系，而產品結構的構建更是“只有一馬當先，才能萬馬奔騰”的梯隊模型。任何企業都是在核心產品的基礎上搭建產品結構，然后圍繞著某一核心價值的利益輸出，形成企業的產品群和產品梯隊，能夠滿足不同的客戶，或者是一特殊需求的市場，在市場細分和產品定位上有獨特的主張。你的企業是以研發為主，還是以提高免疫力屬性為主？是提供老字號產品為主，還是提供普藥為主？企業不可能體現方方面面的能力，而是在一個方面的能力上做到極致，并且形成自己的競爭能力、核心資源和專業團隊。企業的“護城河”，就是企業長期發展的底層邏輯和基礎實力。
第六，效益共同體：強大腦、強資源、強鏈接、強轉化。
通過公益活動，讓所有相關聯的資源都能夠形成一個經濟共同體、發展共同體和效益共同體，這樣的平臺和企業商業模式才能夠持續的有盈利模式和效益模式。在企業強大腦的戰略謀劃下，提出運營主張和價值取向，整合更多的有效資源，形成強資源的平臺能力，資源之間不僅僅是利益關系，還有共同價值發展理念，形成團隊合作的鏈接關系，在公益活動的過程中，轉化更多的有效客戶參與，形成持續的體驗和價值裂變。將普通客戶轉化成有效客戶，然后形成VIP客戶，最終形成超級客戶。這樣構建的共同體，就形成了一個健康生態關系，穩定、持續、良性的發展，線上互動、線下體驗、生態共生。
企業的經濟效益與社會效益的倍增，圍繞企業核心業務的公益活動比現金更有效。
喬治·華盛頓大學路易斯·巴萊斯特羅斯（Luis Ballesteros）團隊進行的兩項研究，分析了2003年到2013年企業自然災害援助的所有數據，試圖探索這些問題的答案，也梳理了企業援助的實際案例，探討怎樣的援助會更加有效。
結果顯示，以本地企業援助為主的國家，援助到位更快；本地企業援助占比超過44%的國家，10年后的恢復水平高出145%；以企業圍繞核心業務進行捐助為主的國家，援助到位更快且恢復程度更高。簡單來看，這一研究結果提示我們企業在進行現金援助的同時，還可以做到更多。譬如在公益捐贈中，不少企業就結合自身業務，從信息普及、服務保障（升級或者免費開放企業自有的服務能力）、技術輸出等方面對人員展開支援。除現金捐贈外，企業公益活動已經呈現出結合一線需求、結合業務優勢的特征，不失為公益援助行為的一大進步。另外，大型企業的公益行為也變得更加復合，形成多角度、多層次的援助支持。公益活動不僅僅是圍繞一個人群，其他共同參與公益事業的人員和企業，是我們做公益活動的對象。比如藥店的店員，醫院的護士，參加公益活動的所有指戰員，為困難時期做貢獻的專家等等，這都是我們服務的對象。有些企業就為在一線的護士提供女性衛生用品，這也是非常好的專業活動，并且能夠形成企業獨特的社會效應。
僅在災害發生時通過公益捐贈提升企業聲譽的思路并不可取，通過公益行動提升企業聲譽應是一個長期可持續的過程。
